Ceux qui nous connaissent savent que nous sommes passionnés de l’entrepreneuriat et que nous cherchons à créer de la valeur pour nos clients, soit par l’augmentation de la rentabilité des RH ou par une plus grande maîtrise des risques qui y sont associés. Nous nous sommes donc penchés, dans le cadre de cette infolettre, sur la rentabilité de l’intégration d’un nouveau joueur clé pour un entrepreneur.

Un nouveau joueur qui occupe une position clé dans votre entreprise atteint normalement son seuil de rentabilité au bout de 12 mois. C’est-à-dire que l’ensemble des coûts directs et indirects associés à son intégration complète dans la culture de votre entreprise a cessé d’augmenter après avoir franchi la première année. À partir de cet instant, l’employé n’est plus en déficit. Nous pourrions dire qu’il commence à rembourser sa dette!

Les constats d’échec dans l’ajout d’un joueur clé sont nombreux. La nature intuitive de l’entrepreneur et son sens élevé des responsabilités envers la réussite de son entreprise peuvent nuire à la réussite de la délégation d’un tel poste. En effet, dans sa croissance, l’entrepreneur prend en charge les responsabilités critiques de son entreprise. Au fil des problèmes qu’il règle, souvent seul, il développe une profonde connaissance des bonnes actions à accomplir.

L’arrivée d’un nouveau joueur, par exemple un directeur des ventes, l’oblige à organiser et à gérer son temps autrement. Il doit trouver des manières d’enseigner le fonctionnement de son entreprise à une personne qui n’a pas grandi avec lui et qui n’a pas surmonté tous les défis. Il apprend à déléguer pour mieux croître.

Que font alors les chefs d’entreprise qui réussissent à rentabiliser rapidement leur investissement?

Nous avons simplifié le processus en deux principales phases.

PHASE 1

Les entrepreneurs qui réussissent se préparent 6 mois avant l’embauche de la ressource clé. Pour ce faire, ils savent où ils s’en vont. Leur analyse des besoins de l’entreprise pour la croissance est très claire. Ils ont établi des indicateurs de performance stratégique et opérationnelle afin de bien guider cette ressource dans sa réussite.

PHASE 2

En contexte de petite entreprise, l’efficacité des ressources repose sur la qualité des échanges entre les individus et le partage optimal des responsabilités. Il est normal qu’elles ne soient pas définies précisément, car elles évoluent selon les défis ou les problèmes rencontrés. Mais cela n’empêche pas les meilleurs entrepreneurs à cadrer celles-ci dans le but d’une gestion efficace du temps et des priorités (voir texte sur la productivité du gestionnaire).

Ainsi, dès le premier jour de l’embauche, il accompagne la ressource dans un plan d’intégration qui se bâtit ensemble, en fonction des enjeux prioritaires et des cibles de performance à atteindre. Il est alors souhaitable de transférer progressivement les connaissances et responsabilités au nouveau venu afin de s’assurer de sa compréhension profonde des divers aspects de ses nouvelles responsabilités. Nous pouvons, dans l’exemple du directeur des ventes, imaginer d’abord diverses rencontres avec les responsables des autres divisions pour bien connaître les interactions et enjeux possibles entre les services, l’accompagnement sur la route des représentants, pour comprendre leur réalité, mais aussi pour prendre connaissance de leur approche envers le client, la façon de présenter les produits et services… bref, se « faire une tête » sur les défis et les opportunités d’amélioration.

Par la suite, le nouveau directeur des ventes pourra partager ses observations, ses questionnements, ses constats avec son patron afin d’en arriver à un portrait juste et se doter d’une vision commune de l’avenir. Un plan d’action peut alors être soumis par le nouveau directeur à l’équipe de direction et tranquillement, il établit sa crédibilité, son leadership collaborateur et rassure les membres de sa propre équipe sur ses orientations. Des rencontres régulières avec le président sont essentielles et devront être plus fréquentes au début. Elles s’espaceront progressivement en fonction de la courbe d’apprentissage du nouvel arrivant et de la confiance mutuelle qui se construira.

Autre cas de figure, dans un contexte de relève à la direction générale d‘une entreprise cliente, nous avons confié un mandat de diagnostic à la nouvelle recrue, dans le but de revoir certains processus et d’y apporter des améliorations. Le président a alors ciblé un premier secteur à prioriser : les technologies d’information. Ce mandat, non opérationnel, a permis à l’aspirant-chef de passer en revue l’ensemble des principaux processus d’affaires de l’entreprise, comprendre son fonctionnement global, faire la connaissance des différentes ressources, tout en apportant une contribution importante (gain de temps et d’efficacité) dans la croissance de cette entreprise. De façon indirecte, les améliorations apportées par le nouvel arrivant dans l’entreprise lui ont permis, aux yeux des autres employés, de gagner encore une fois, crédibilité et confiance.

En conclusion, plus on planifie cette étape cruciale qu’est l’intégration d’un employé-clé, plus on encadre ce processus, plus vite on rentabilise cette acquisition et plus on augmente les chances de succès de cette embauche!

Est-ce que l’investissement en vaut le coût? À vous d’en juger!

PATRICK BERNIER, AVEC UNE COLLABORATION ACTIVE DE MARIE-JOSÉE CARMEL