Lorsqu’on fait notre entrée dans une PME en croissance, la première étape qui nous apparaît préalable à la mise en place de n’importe quelle autre bonne pratique de « ressources humaines » est la clarification des rôles et responsabilités des individus. D’abord parce qu’une entreprise de 20 employés ne ressent pas nécessairement le besoin de faire cet exercice. Le dirigeant souhaite au contraire que tous ses employés soient les plus polyvalents possible. Il ne peut pas se permettre de segmenter les fonctions de l’un et de l’autre. Il cherche avant tout de la flexibilité pour répondre aux besoins de l’organisation et de sa clientèle. Or, vient un moment où l’équipe s’agrandit, les services se définissent (marketing, ventes, administration, opérations, R&D…) avec des responsables à leur tête, et l’entreprise passe (graduellement ou abruptement!) le cap des 40 employés. C’est alors que certains chevauchements sont constatés, certains manquements aussi, la confusion s’installe et se fait davantage ressentir chez les employés eux-mêmes, qui ne demandent pas mieux que de faire clarifier leurs responsabilités respectives.

L’EXERCICE DE DESCRIPTION DE POSTE

C’est à ce moment que l’exercice de description des postes s’amorce. Il peut se faire à partir d’entrevue individuelle avec le titulaire de poste ou avec les gestionnaires, mais il peut aussi se faire à partir du processus d’affaires. L’important est que la démarche apporte de la valeur. La simple description de tâches nous apparaît désuète dans un monde en constante évolution comme aujourd’hui. Nous favorisons donc davantage la description des responsabilités, incluant idéalement des indicateurs de performance.

  • Qu’attendons-nous au bout du compte à propos de cette responsabilité?
  • Qu’elle soit exécutée promptement? À une fréquence « x » ou selon un échéancier défini, selon un comportement souhaité (p. ex. : répondre promptement aux appels téléphoniques avec courtoisie)?

Ces responsabilités ainsi enrichies permettront, d’une part, de clarifier les attentes de l’organisation auprès de l’employé et, d’autre part, d’en faire l’évaluation au moment de la revue de performance.

Et qu’en est-il des profils de compétences?

Le profil de compétences doit faire partie intégrante du profil de poste et définit les compétences génériques(identifiées par l’organisation souvent influencée par la nature de l’entreprise et ses valeurs) et spécifiques, donc propres au poste ou à la fonction. Ce sont les compétences, résultantes du potentiel et de la motivation de l’individu, qui mèneront ultimement au rendement. Il est donc important d’en évaluer la maîtrise (auto-évaluation, évaluation 360…) et de définir un plan de développement avec les employés afin qu’ils puissent se développer et contribuer davantage au succès de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle la « gestion des compétences »!