Risques psychosociaux : votre organisation n’a peut-être pas un problème de charge de travail

Il reste un mois. Le 1er octobre 2026, tous les employeurs québécois doivent avoir en place leur programme de prévention ou leur plan d’action, risques psychosociaux inclus. Un mois, c’est court. Surtout quand on réalise qu’on s’est peut-être posé la mauvaise question depuis le début.

Je vois beaucoup d’organisations aborder ça comme un exercice de conformité. On sonde. On documente. On classe. On coche. Et puis on passe à autre chose, avec la conscience tranquille d’avoir fait ce qu’il fallait faire.

Mon inquiétude est ailleurs.

Le chiffre que personne ne regarde

Quand un dirigeant me dit « on a beaucoup d’arrêts de travail », ma première question est toujours la même : beaucoup, c’est trois personnes sur dix ou sept sur dix? Tant qu’on n’a pas le chiffre, on n’a pas un diagnostic. On a une impression. Et une impression, ça ne se traite pas, ça se gère, ce qui n’est pas du tout la même chose.

C’est là que beaucoup d’organisations perdent du temps et de l’argent. On investit dans des ressources, des programmes d’aide, des formations sur la résilience. Mais si on ne sait pas précisément d’où vient le problème, on ne fait que soigner les symptômes.

Ce que je constate souvent sur le terrain, c’est que la « surcharge » est rarement un problème de volume. Quand je creuse, je tombe sur deux choses bien précises.

La première : la clarté. Est-ce que l’employé sait que ce qu’il fait est la bonne chose à faire? Pas juste dans les grandes lignes. Dans le quotidien. Dans les décisions qu’il prend seul à son bureau à 14h un mardi.

La deuxième : la latitude. Est-ce qu’il a le contrôle sur comment il exécute son travail? Pas sur les objectifs, sur les moyens.

Quand la clarté manque et que la latitude n’existe pas, les gens ne sont pas surchargés. Ils sont épuisés par l’incertitude. C’est différent. Et ça se règle différemment.

Le rythme de changement que personne ne mesure

Ajoutez à ça un rythme de changement supérieur à la capacité d’absorption de l’organisation, et vous avez une équipe qui passe son temps à refaire ce qui était déjà fait.

Des rôles qui changent de nom. Des règles qui se réécrivent. Une nouvelle structure annoncée une seule fois dans un courriel un vendredi après-midi. Puis un autre changement six semaines plus tard, avant que le premier soit vraiment intégré.

Ce n’est pas la quantité de travail qui épuise les équipes dans ces situations-là. C’est le fait de ne plus savoir sur quoi s’appuyer.

J’ai trois convictions que j’ai développées après plus de vingt ans à travailler avec des PME québécoises, et je vais les nommer directement.

Un changement décidé en comité de direction est implanté par des gestionnaires de premier niveau. Testez-le avec eux avant de l’annoncer à toute l’organisation. Pas pour avoir leur approbation, pour valider que c’est applicable dans le réel.

Une transformation de structure se communique deux fois, pas une. La deuxième communication, c’est celle qui répond aux questions que les gens n’osaient pas poser la première fois.

Si vous connaissez déjà les réponses, ne sondez pas tout de suite. Un sondage qui ne débouche sur rien ne mesure pas le problème, il l’amplifie. Les gens ont répondu honnêtement, ils ont espéré que ça changerait quelque chose, et rien n’a bougé. La prochaine fois, ils ne répondront plus.

La conformité ne remplace pas le diagnostic

Revenons à l’échéance du 1er octobre 2026. Elle est réelle et elle s’applique à tous. Personne ne devrait l’ignorer. Mais la conformité réglementaire et la santé réelle d’une organisation, ce ne sont pas la même chose.

Un programme de prévention bien documenté dans un tiroir n’a jamais empêché un arrêt de travail. Ce qui prévient les arrêts de travail, c’est une organisation où les gens comprennent leur rôle, ont une marge de manoeuvre pour l’exercer, et où les changements sont introduits à un rythme qu’ils peuvent absorber.

La question à se poser avant l’échéance n’est pas « avons-nous documenté nos risques? ». C’est : le statu quo nous mène où, et à quel rythme sommes-nous réellement capables d’avancer?

Ce sont deux questions très différentes. La première se répond avec un consultant et quelques heures de travail. La deuxième demande une vraie conversation, avec les bonnes personnes, sur ce qui se passe réellement dans l’organisation.

Ce qu’on peut encore faire d’ici octobre

Un mois, ce n’est pas beaucoup. Mais c’est suffisant pour faire les bonnes choses plutôt que les choses rapides.

Commencez par le chiffre. Combien d’arrêts, sur quelle période, dans quels secteurs de l’organisation? Ensuite seulement, demandez pourquoi.

Parlez à vos gestionnaires de premier niveau avant de déployer quoi que ce soit. Pas pour les consulter symboliquement, pour tester si ce que vous avez en tête est applicable dans leur réalité.

Et si vous avez des sondages à faire, assurez-vous d’avoir déjà réfléchi à ce que vous ferez avec les résultats. Sinon, attendez d’être prêts.

L’objectif n’est pas de cocher une case avant le 1er octobre. L’objectif, c’est que vos équipes soient encore là et en état de travailler le 2 octobre, et le mois d’après.

Si vous voulez regarder ça sérieusement avant l’échéance, pas juste cocher les cases, mais comprendre ce qui se passe vraiment dans votre organisation, contactez-nous. C’est exactement le genre de conversation qu’on a tous les jours avec des dirigeants de PME québécoises.