La transformation numérique d’une entreprise ne se fait pas sans dérangement. Un point départ est d’établir un langage commun ou une raison d’être à la réalisation de ce changement. La capacité d’évaluer la maturité numérique de l’entreprise est une compétence essentielle. Tout part de la gouvernance et de la vision de l’équipe dirigeante. Le défi est d’amener l’ensemble des acteurs internes à comprendre en quoi consiste l’industrie 4.0 pour l’entreprise. Il faut créer le sentiment d’urgence. Un dirigeant qui n’a pas d’intérêt envers les technologies ne pourra pas jouer un rôle direct dans la réussite de cette transition.
LEADERSHIP NUMÉRIQUE
Il sera également plus difficile pour l’entreprise de réaliser le changement si la culture interne fait la promotion de la hiérarchie des rôles plutôt que du partage de l’information, de l’innovation et de la transparence. Il ne faut pas oublier que le désir d’apprendre en continu, les habiletés relationnelles et les capacités à s’adapter sont les moteurs du succès des acteurs de l’industrie 4.0. Le dirigeant doit donc devenir un « digital leader », c’est-à-dire une personne capable d’anticiper les évolutions numériques. Ce leader devra accepter de ne pas avoir toutes les réponses. Le savoir et le repérage de tendances vont provenir de partout : de ses équipes, mais aussi d’autres services de l’entreprise, d’Internet, de la concurrence, etc. Il est nécessaire de définir une gouvernance numérique qui touchera les politiques, structures, rôles, règles, processus, et standards nécessaires à l’application du « digital workplace » de manière optimale et pérenne. (Digital Workplace Group)
COMPATIBILITÉ DES ÉQUIPEMENTS
La difficulté d’intégrer des systèmes en place contribue à ralentir le processus d’industrialisation 4.0. Plusieurs équipements ont des protocoles informationnels qui ne sont pas compatibles avec l’écosystème informatique. La présence de multiples sous-systèmes de gestion informationnels tels que des bases de données en VBA occasionne des coûts de transformation supplémentaires et des défis de connexion des systèmes. C’est ce qu’on appelle communément le « Shadow IT ». Cette appellation est fréquemment utilisée pour désigner des systèmes d’information et de communication réalisés et mis en œuvre au sein d’organisations sans approbation de la direction des systèmes d’information. Ainsi, la définition d’une architecture technologique et d’une gouvernance claire sur le plan de l’utilisation des différents systèmes et sous-systèmes devient un impératif dans la réussite du projet.
HARMONISATION DES PROCESSUS D’AFFAIRES
La difficulté d’automatiser les processus d’affaires est un défi de l’industrialisation 4.0. L’automatisation de ces processus est le mécanisme par lequel les données, l’information et les processus associés aux affaires sont gérés et transférés dans des moyens technologiques. L’accélération de l’information en temps réel et l’accentuation des données résultantes de la connexion des différents systèmes forcent cette automatisation. Elle devient un préalable à l’industrialisation 4.0. L’harmonisation des processus d’affaires à l’écosystème informatique de l’entreprise exige des compétences spécifiques en intégration de système et demande beaucoup de temps et d’argent.
INVESTISSEMENT EN CAPITAL
Il est de rigueur d’indiquer que certaines entreprises ont pris un important retard dans leur procédé industriel. Ce retard s’explique, en partie, par la nature des produits offerts et les attentes des clients. Plusieurs petites entreprises ont moins de 10 clients. Elles entretiennent une forte relation de dépendance envers ces derniers. Il est difficile d’opérer une grande transformation tout en continuant de livrer dans la qualité et les délais requis. L’investissement en capital peut s’avérer trop risqué. Ce capital est souvent immobilisé dans les passifs de l’entreprise. La PME qui n’a pas prévu la réinjection de capital dans l’automatisation et la connexion des équipements aura de la difficulté à prendre le virage.
AUTOMATISER ET NUMÉRISER L’ENTREPRISE
Par ailleurs, le financement actuel des institutions n’est pas toujours préparé à cette transformation du milieu manufacturier. Malgré les subventions offertes, les institutions financières demeurent frileuses à investir dans la transformation numérique. En effet, pour plusieurs entreprises cette transformation demande d’investir à la fois dans l’automatisation de la production et la numérisation du milieu de travail. Avant de connaître une croissance, les entreprises qui vont réaliser le virage connaissent une baisse des performances financières, des ratios, ce qui ne plaît guère aux prêteurs traditionnels. Le leadership numérique doit donc de se développer également au sein de la communauté financière.
PERTE DES COMPÉTENCES ACTUELLES
Lorsqu’une entreprise amorce l’automatisation des méthodes de travail, elle demande à ses opérateurs d’analyser leurs tâches dans le but d’éliminer les interventions manuelles. Nous avons observé que les compétences de métiers actuels peuvent se perdre dans cette transformation. L’expertise d’un professionnel ou d’un technicien principal facilite l’automatisation et le paramétrage des tâches associées à la production. Cette phase de conception du nouveau modèle de production provoque des échanges, entraîne des processus de résolution de problème, permet l’expérimentation et occasionne des erreurs. Il devient impératif de documenter cette transformation afin de préserver les savoirs de l’entreprise. Les systèmes de gestion de l’apprentissage sont à développer en même temps que la transformation. Nous constatons que plusieurs développent un réseau d’apprentissage interne communément appelé « wiki » d’entreprise. Ce type de plateforme peut inclure des vidéos spécifiques, un système de clavardage technique, une foire aux questions, des procédures de dépannage, etc.
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
L’aspect humain est, sans aucun doute, le plus grand défi de cette transformation. Les coûts en développement de la main-d’œuvre sont importants. Ce développement doit se faire à tous les niveaux hiérarchiques. Il n’y a pas de solutions miracles. La qualité de l’investissement dans les employés sera garante du succès d’un tel projet. Les travailleurs du plancher ne sont pas réticents aux changements, surtout lorsque la nature du projet et les enjeux d’affaires leur sont bien présentés. La stratégie de gestion du changement et les plans de développement des compétences sont donc à préparer minutieusement pour la réussite de cette transformation.