Dans bien des PME, la fonction RH est encore perçue comme un soutien administratif ou relationnel. Utile, oui. Humaine, certainement. Mais stratégique? Pas toujours évident. Et ce n’est pas nécessairement une question de compétence, mais plutôt une question de posture RH stratégique et d’approche.
Alors, comment sortir de ce rôle d’auxiliaire pour devenir un véritable levier stratégique dans l’entreprise?
Pourquoi les RH sont (trop souvent) perçues comme floues ou déconnectées
Si les RH peinent parfois à se positionner comme partenaires stratégiques, c’est souvent à cause de ces travers bien connus :
- On parle en jargon RH : mobilisation, stratégie de talents, expérience employé, marque employeur… Pendant ce temps, les gestionnaires, eux, parlent en chiffres, en délais, en résultats et en clients.
- On arrive avec des solutions toutes faites, alors qu’on n’a pas encore pris le temps de bien comprendre le problème sous tous ses angles.
- On veut tout couvrir, être partout à la fois, au lieu de choisir nos batailles avec discernement.
- On attend d’être invités à la table des décisions, au lieu de s’y imposer en apportant des perspectives et des enjeux concrets.
Ces comportements peuvent donner l’impression que les RH sont déconnectées du quotidien des gestionnaires. Pour corriger cette perception, tout passe par un recentrage sur la réalité d’affaires, mais aussi sur les signaux humains qui influencent la croissance.
Ce que veut dire « être stratégique » pour vrai en RH
Être stratégique en RH, ce n’est pas nécessairement :
- Avoir un plan quinquennal rédigé en 56 pages
- Déployer une campagne de marque employeur ultra stylisée sur Instagram
- Ajouter un nouveau processus RH chaque trimestre pour « montrer qu’on avance »
Avoir une posture RH stratégique, c’est avant tout :
- Comprendre les enjeux d’affaires, financiers et humains
- Lire les signaux faibles qui peuvent nuire à la croissance
- Aligner les pratiques RH sur les vrais défis opérationnels
- Poser les questions difficiles, celles que personne n’ose soulever mais qui changent la donne
- Établir un lien constant entre les décisions humaines et les objectifs business
Trois exemples concrets pour passer en mode stratégique
1. Revoir les critères d’embauche avec les gestionnaires
Dans beaucoup de PME, recruter est devenu une course contre la montre. Un poste est vacant? On publie rapidement et on espère trouver quelqu’un avant que la charge de travail n’épuise l’équipe en place.
Mais une posture RH stratégique ne se contente pas de publier des offres et de trier des CV. Il questionne les bases mêmes du besoin :
- Ce poste est-il encore pertinent tel qu’il est?
- Quelles compétences manquent à cette équipe pour qu’elle performe différemment?
- Devrait-on envisager un profil hybride ou une approche différente du partage des responsabilités?
Résultat : Moins de recrutements impulsifs, plus de recrutement intelligent, un meilleur fit d’équipe, et donc, une meilleure rétention.
2. Analyser les départs au lieu de juste les remplacer
Chaque départ contient une information précieuse. Trop souvent, on se contente de remplacer rapidement pour que la machine continue de tourner. Mais un RH stratégique prend le temps de comprendre pourquoi on a perdu cette personne.
Il ne s’agit pas uniquement de compiler des motifs de départ en entrevue de sortie, mais plutôt de créer un dialogue avec les gestionnaires :
- Y a-t-il un lien entre les départs et la façon dont on gère les priorités?
- Le leadership en place crée-t-il des tensions non dites?
- Y a-t-il un décalage entre les promesses faites en entrevue et la réalité vécue?
Résultat : Les RH ne sont plus perçues comme des « bouche-trous », mais comme des analystes capables de prévenir les pertes de talents.
3. Outiller les gestionnaires à donner du feedback (sans tableau d’évaluation)
La gestion de la performance, ça ne devrait pas être un formulaire qu’on remplit à la fin de l’année pour cocher une case.
Une posture RH stratégique outille les gestionnaires à avoir des conversations régulières et authentiques avec leur équipe. Pas besoin d’un processus complexe : parfois, trois questions suffisent à instaurer un dialogue productif :
- Qu’est-ce qui facilite ton travail en ce moment?
- Qu’est-ce qui te bloque ou te ralentit?
- De quoi aurais-tu besoin pour mieux contribuer?
Résultat : Les gestionnaires reprennent confiance dans leur rôle. Les employés se sentent vus et écoutés. Et la performance devient une conversation vivante, pas un exercice administratif.
La stratégie, c’est dans le comment, pas dans le glossaire
Les RH n’ont pas besoin d’être plus complexes pour être plus stratégiques. Ce qu’il faut, c’est :
- Un œil lucide sur les humains et les dynamiques d’équipe
- Une curiosité réelle pour les enjeux d’affaires
- Un langage simple et clair pour parler aux gestionnaires
- Et surtout, un courage tranquille pour poser les vraies questions, celles qui dérangent, mais qui font progresser
Par exemple :
- Quand on voit une surcharge chronique, osons demander : « Le vrai problème, c’est le volume ou c’est la façon dont on travaille? »
- Quand le climat se dégrade, osons questionner : « Est-ce un problème de personne ou un problème de pratiques de gestion? »
Ces questions transforment la posture RH d’un rôle de soutien en véritable partenaire de croissance.
Et si on changeait notre posture?
Il est temps que les RH se débarrassent du réflexe du jargon ou du processus pour le processus. On n’a pas besoin d’un nouveau modèle ou d’un autre acronyme pour faire la différence.
Ce dont on a besoin :
- D’être capables de traduire les enjeux humains en conséquences d’affaires
- D’établir un pont constant entre le terrain et la direction
- De devenir les experts du sens et de la cohérence, pas juste des procédures
Un bon RH stratégique, c’est celui qui sait dire :
- « Si on continue comme ça, voici l’impact sur la rétention. »
- « Cette décision aura une conséquence sur l’engagement. Voici pourquoi. »
- « Avant de penser à recruter, regardons si on peut mieux répartir le travail. »
En conclusion : des RH stratégiques… même sans PowerPoint
On n’a pas besoin d’une présentation léchée ou d’un lexique RH dernier cri pour être stratégique.
On a besoin de lucidité, d’écoute, de courage et de simplicité.
Parce qu’au fond, la vraie valeur stratégique des RH se mesure :
- Dans la qualité des questions qu’on amène à la table
- Dans la capacité à faire le pont entre les humains et la performance
- Et dans notre impact à long terme sur la culture, la rétention et la croissance
Et vous, quelle posture RH adoptez-vous aujourd’hui?
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