La route que nous devons suivre n’est pas toujours tracée d’avance. Il est aussi difficile d’anticiper l’avenir et donc de définir une stratégie claire. Nous croyons que l’incertitude et la complexité des affaires vont s’accentuer au cours des prochaines années. Plusieurs vont dire qu’il ne sert à rien d’y réfléchir puisque personne ne peut vraiment déterminer ce qui s’en vient. Ils font confiance au système et au cycle économique qui vont finir par récompenser leur patience.
- Franchir le mur
La numérisation des procédés d’opération et les exigences des méthodes de plus en plus complexes mettent de la pression sur le développement des compétences en milieu de travail. Cette pression sur les organisations force les experts à développer des savoir-faire en matière de gestion et de développement des employés. Pour réussir, une entreprise a donc besoin d’un nombre suffisant d’experts, de gestionnaires et de développeurs d’affaires. En aéronautique, nous constatons qu’il n’y a pas assez de gestionnaires et de développeurs. Les entreprises frappent un mur. Elles ne peuvent plus croître et elles deviennent moins rentables. - Agir avec conviction
En fait, tant que nous n’aurons pas de raison pour changer nous ne le ferons pas. L’être humain est ainsi fait. Nous changeons parce que nous acceptons l’urgence de la situation. Définir une stratégie claire pour les bonnes raisons sera un gage de succès. Une démarche de réflexion stratégique sans conviction profonde est vouée à l’échec. Il ne faut pas la réaliser parce que notre ami entrepreneur l’a fait ou parce que nous sommes forcés de le faire. Cela doit venir de nous. À quoi bon établir une stratégie claire si celle-ci n’est pas réalisée? Cette affirmation nous l’entendons régulièrement. C’est la poule ou l’œuf qui vient en premier? Pour transformer nos habitudes, nous avons tous besoin de prendre conscience de l’état de la situation et d’identifier ce que nous devons changer. - Sortir de son entreprise
Pour réussir, avoir les meilleurs gestionnaires, les meilleurs experts et être un développeur d’affaires talentueux ne suffisent pas. Il est essentiel de définir une stratégie claire. Cependant, une entreprise qui fait du développement des affaires est normalement bien au fait de la route à suivre pour gagner. Un développeur va faire une lecture du marché en rencontrant plusieurs personnes clés du milieu. Il va tester des hypothèses en rencontrant des prospects. Il va discuter de leurs capacités actuelles et futures tout en mesurant bien les attentes du marché. Normalement, il rapporte les nouvelles au sein de l’entreprise et influence ses collègues experts en vue de prendre de nouveaux contrats. Les idées proviennent de l’écoute du marché. - Prendre un recul objectif : consensus
Nous devons nous donner de la perspective sur notre propre entreprise. Trouver des réponses objectives. Nous devons comprendre ce qui va bien et mal. Nous devons voir l’ensemble de la forêt. Prendre du recul. Toutefois, notre intuition demeure notre alliée. Il est normal que nous n’ayons pas toujours des données justes. Nous pouvons consulter notre équipe. Utiliser les outils pour chercher le consensus et mobiliser nos joueurs clés.
Analysez vos résultats sur une perspective minimale de trois ans. Ne jouez pas à l’autruche. Il faut prendre le pouls. Est-ce que mes ventes sont en croissance ou décroissance depuis les trois dernières années? Est-ce que je suis en contrôle des marges brutes et de mes coûts de main-d’œuvre? Quels sont les produits les plus rentables et les plus importants en pourcentage de mon chiffre d’affaires et de mes marges? Est-ce que j’ai un segment de marché ou une catégorie de pièces en déclin? Comment évoluent mes ventes par client? Mon entreprise dépend-elle de quelques clients? Pourquoi est-ce ainsi? Comment changer la situation?
Dans le cadre de nos mandats de planification stratégique, nous avons développé deux aide-mémoires dans le but de préparer la réflexion. Ces outils permettent de dresser un portrait rapide de la situation et servent à faciliter les discussions au sein de l’équipe. Le premier est une liste d’éléments clés essentiels à la bonne compréhension de votre positionnement stratégique et de votre performance. Normalement, vous devriez connaître les réponses à ces questions. Les entreprises qui ont du succès ont à portée de main ces informations. Son utilisation permet également d’objectiver davantage votre démarche de planification. Le second est un mini-diagnostic de vos forces et faiblesses. Il permet d’identifier les dimensions qui vont limiter votre capacité de croissance. Il est utile pour chercher le consensus.
