Étude de cas : renforcer le leadership pour soutenir une croissance rapide

En bref : après une croissance de 150 % de son effectif, une organisation du secteur communautaire a fait appel à l’Équipe Humania pour développer les compétences de ses gestionnaires. En moins d’un an, la démarche a permis de clarifier les rôles, d’instaurer un langage de gestion commun et d’intégrer de nouveaux outils au quotidien. 72 % des participants indiquent aujourd’hui mieux adapter leur message selon leurs interlocuteurs.

Contexte

Une organisation du secteur communautaire, active depuis plusieurs décennies, a connu une transformation majeure au cours de la pandémie.

En quelques mois seulement, son effectif a connu une croissance de 150 %. Cette expansion rapide a profondément transformé les façons de travailler et fait émerger de nouveaux besoins en matière de gestion et de leadership.

Avec cette nouvelle réalité sont apparus des enjeux de plus en plus complexes pour les gestionnaires : clarification des rôles, prise de décision, communication entre les différents niveaux de gestion et mobilisation des équipes.

L’organisation souhaitait donc développer les compétences de ses gestionnaires, instaurer un langage commun et bâtir une plus grande cohérence dans les pratiques de gestion afin de soutenir la qualité des services et la mobilisation du personnel.

Défi

Cette croissance rapide avait notamment mené à la nomination de plusieurs gestionnaires, dont certaines étaient nouvellement en poste. Les gestionnaires devaient composer avec des responsabilités accrues, sans toujours avoir eu l’occasion de développer les compétences et les repères nécessaires pour exercer pleinement leur rôle.

Plusieurs enjeux étaient alors observés :

• un flou dans les responsabilités;
• des enjeux d’imputabilité;
• une communication fragmentée;
• des pratiques de gestion variables;
• une difficulté à prendre certaines décisions;
• une culture d’urgence omniprésente.

La direction souhaitait donc outiller ses gestionnaires et renforcer leur capacité à exercer leur rôle, tout en favorisant une plus grande cohérence dans l’ensemble de l’organisation.

Objectifs

La démarche visait à :

• renforcer l’autonomie et la posture décisionnelle des gestionnaires;
• instaurer un langage de leadership partagé pour harmoniser les pratiques;
• créer une plus grande cohésion entre les différents niveaux hiérarchiques;
• clarifier les rôles, les responsabilités et les attentes;
• transformer certains enjeux de communication, d’imputabilité et de gouvernance en leviers de développement.

Approche

L’intervention s’est déroulée en plusieurs étapes, en combinant développement des compétences, formation, coaching et accompagnement.

Évaluation stratégique

La démarche a commencé par la co-construction d’un référentiel de compétences de gestion adapté aux différents niveaux de responsabilité.

Une auto-évaluation a ensuite permis aux gestionnaires d’identifier leurs forces et leurs zones de développement. Les résultats ont servi à adapter les parcours de formation et à cibler les compétences prioritaires.

Ateliers adaptés

Des parcours distincts ont été proposés aux différents niveaux de gestion afin de tenir compte de leurs réalités et de leurs responsabilités. Les ateliers ont notamment porté sur la posture de gestion, la prise de décision, la communication, l’imputabilité, la rétroaction et la mobilisation des équipes.

Cette approche a permis de travailler des enjeux propres à chaque niveau de gestion tout en développant des repères communs.

Langage commun

Une philosophie de gestion et un vocabulaire partagé ont progressivement été intégrés aux pratiques de l’organisation. L’objectif était de faciliter les échanges, de clarifier les attentes et de favoriser une meilleure compréhension entre les différents niveaux de gestion.

Accompagnement dans la durée

La démarche s’est poursuivie au-delà des ateliers grâce à du coaching individuel, des groupes de codéveloppement et du soutien RH.

Cet accompagnement a permis aux gestionnaires de mettre les apprentissages en pratique dans leur quotidien, de réfléchir à des situations réelles et de traiter certains enjeux systémiques révélés par la démarche.

Résultats

En moins d’un an, les impacts mesurés ont été significatifs.

Des gestionnaires mieux outillés

Une forte majorité des gestionnaires se disent mieux outillés pour clarifier les attentes et assumer pleinement leur rôle.

Une communication améliorée

72 % des participants indiquent mieux adapter leur message selon leurs interlocuteurs, contribuant ainsi à réduire les malentendus et à faciliter les échanges.

Une cohésion renforcée

Le développement d’un langage commun a favorisé une meilleure compréhension entre les différents niveaux de gestion et contribué à réduire certaines tensions liées aux rôles et aux responsabilités.

Une culture de gestion mieux définie

La démarche a permis de nommer et d’aborder certaines dynamiques organisationnelles, notamment la culture d’urgence et l’ambiguïté des rôles.

Des outils intégrés au quotidien

Les grilles d’imputabilité, les techniques de rétroaction et les plans de développement sont maintenant utilisés dans les suivis de gestion.

Avant et après la démarche

Impact et apprentissages

Au-delà des résultats mesurables, la démarche a contribué à une évolution de la culture de gestion. L’organisation est passée d’une gestion fortement marquée par la croissance et l’urgence à des pratiques plus structurées, cohérentes et mobilisatrices.

Cette démarche illustre comment un accompagnement combinant formation, coaching, codéveloppement et outils concrets peut soutenir le développement des gestionnaires et contribuer à une transformation durable des pratiques de gestion.

Elle montre également qu’en contexte de croissance ou de transformation, le développement des compétences des gestionnaires gagne à être adapté à la réalité de l’organisation et aux besoins de ceux qui la font évoluer au quotidien.

Témoignages

« Les échanges étaient dynamiques et m’ont permis de réaliser que nous partagions les mêmes défis, mais aussi que nous pouvions apprendre de nos différences. »

— Gestionnaire de première ligne

« Je sens que j’applique les apprentissages au quotidien. Avec mon gestionnaire, les choses sont plus stables et évoluent paisiblement. J’ai l’impression de mieux le comprendre et de pouvoir m’exprimer dans un langage qu’il comprend. »

— Gestionnaire intermédiaire

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