De faire à faire faire : le vrai chantier des gestionnaires qui viennent du terrain

On promeut souvent le meilleur vendeur pour en faire un directeur des ventes. Le meilleur technicien pour en faire un chef d’équipe. Ça semble logique. Six mois plus tard, le même constat revient : la personne continue de tout faire elle-même. On l’a formée sur le leadership, sur la gestion du temps, parfois même sur la délégation. Rien n’a bougé.

Ce n’est pas un problème de formation. C’est un problème de réflexe.

L’expert n’a jamais appris à faire faire

Quelqu’un qu’on promeut pour son expertise a passé des années à devenir la personne la plus rapide et la plus fiable dans son domaine. C’est exactement ce réflexe-là qui l’empêche ensuite de développer une équipe. Quand un problème arrive sur son bureau, il le règle. Vite. Bien. Seul.

Le problème, c’est que ce réflexe, une fois en poste de gestion, se retourne contre lui. Chaque dossier réglé personnellement, c’est une occasion de développement qui ne s’est pas produite pour quelqu’un d’autre. L’équipe reste dépendante. Le gestionnaire reste débordé. Et l’entreprise plafonne à la capacité d’une seule personne, même si elle a embauché dix personnes autour d’elle.

Le chapeau de coach ne s’improvise pas

Devenir gestionnaire-coach, ça ne veut pas dire devenir un coach professionnel à temps plein. Ça veut dire savoir, à certains moments précis, mettre ce chapeau-là plutôt que celui de l’expert qui règle tout.

Mais un gestionnaire en mode pompier ne peut pas coacher. Ce n’est pas une question de talent, c’est une question de temps protégé. Si chaque minute de la semaine est prise par des urgences, il n’y a tout simplement pas d’espace pour s’asseoir avec quelqu’un et l’aider à réfléchir plutôt que de réfléchir à sa place. [ancre suggérée : notre approche en développement du leadership]

Ce qu’on oublie souvent, c’est que ce temps-là ne se trouve pas. Il se planifie, ou il n’existe pas.

Trois vérités qui reviennent chez les dirigeants qu’on accompagne

La première : déléguer n’est pas abandonner. C’est choisir le bon niveau d’autonomie, dossier par dossier. Certains dossiers peuvent être transférés complètement. D’autres demandent encore un accompagnement serré, un temps. Confondre les deux, c’est soit lâcher trop vite, soit ne jamais lâcher.

La deuxième : développer quelqu’un est plus valorisant qu’on le pense, une fois qu’on y a goûté. Voir une personne devenir capable de faire seule ce qu’elle ne savait pas faire il y a six mois, c’est une forme de satisfaction que l’exécution personnelle ne procure jamais. [ancre suggérée : nos services-conseils en gestion et supervision]

La troisième, et c’est probablement la plus dure à entendre : le plus grand rendez-vous qu’un dirigeant doit prendre, c’est avec lui-même. Personne d’autre ne va bloquer ce temps-là dans son agenda à sa place.

La vraie question à se poser

Ce n’est pas « est-ce que je délègue assez? ». C’est plus précis que ça : est-ce que je prends le temps, chaque semaine, de faire grandir les gens à qui je pourrais déléguer?

Ce n’est pas une question de bonne volonté. C’est une question de posture. Et cette posture-là ne s’installe pas par une formation d’une journée. Elle se construit dans les choix qu’on fait chaque fois qu’un problème atterrit sur notre bureau : le régler soi-même, ou prendre trois minutes de plus pour aider quelqu’un d’autre à apprendre à le régler.

Si vous reconnaissez ce pattern dans votre organisation, ça vaut la peine d’en parler. C’est exactement le genre de virage qu’on aide les dirigeants de PME à faire, sans en faire un projet de dix-huit mois.