L’imputabilité commence par un miroir, pas par une réunion

Ils sont arrivés avec un ordre du jour précis et une vraie volonté de changer quelque chose. Un président, une vice-présidente, une matinée réservée pour travailler sur l’alignement de leurs équipes. La question de départ était honnête : comment s’assurer que les gens autour de nous portent vraiment leurs responsabilités?

C’est une bonne question. Mais ce qui s’est passé ensuite l’était encore plus. Parce qu’en creusant, on n’a pas parlé des équipes tout de suite. On a parlé d’eux.

Cette séance m’a rappelé quelque chose que je vois régulièrement dans les PME québécoises : l’imputabilité est souvent traitée comme un problème qui vient d’en bas. Quelque chose à corriger chez les autres. Un manque à combler dans les rangs. Mais dans la majorité des situations que j’observe, la racine est ailleurs.

Le réflexe du miroir avant le réflexe du gestionnaire

Quand un dirigeant me dit que ses équipes manquent d’imputabilité, je lui pose une question simple : est-ce que vous avez nommé clairement ce que vous portez, vous?

Pas dans un organigramme. Pas dans une description de poste. Dans le quotidien. Dans ce que vous décidez, dans ce que vous remettez à plus tard, dans ce que vous laissez glisser sans le nommer.

Les équipes sont des observateurs redoutables. Elles ne retiennent pas toujours ce qu’on dit dans les réunions. Elles retiennent ce qu’elles voient semaine après semaine. Un dirigeant qui évite une conversation difficile envoie un signal. Un dirigeant qui reporte une décision sans l’expliquer envoie un signal. Un dirigeant qui reprend un dossier sans dire pourquoi envoie aussi un signal.

Ce n’est pas une critique. C’est une réalité. Et c’est là que commence le travail, bien avant de parler aux équipes.

La clarté n’est pas un document, c’est une pratique

Dans la séance de travail, on a pris le temps de nommer des zones précises. Pas des valeurs d’entreprise, pas des grandes orientations stratégiques. Des zones concrètes : qui tranche sur quoi, qui est consulté, qui est informé, et surtout, qui porte quoi quand ça ne va pas.

Cet exercice semble simple. Il ne l’est pas. Parce qu’en le faisant honnêtement, des angles morts apparaissent. Des responsabilités que personne ne porte vraiment. Des décisions qui appartiennent à tout le monde en théorie, et à personne en pratique.

Ce flou, les équipes le sentent. Elles ne le nomment pas toujours ainsi. Elles le décrivent plutôt comme un manque de direction, une impression que les règles changent, une difficulté à comprendre ce qu’on attend d’elles. Mais derrière ces mots, c’est souvent l’absence de clarté au sommet qui crée de la confusion vers le bas.

Travailler l’imputabilité, c’est donc d’abord un travail de précision. Pas de contrôle, pas de surveillance. De précision. Nommer les choses pour vrai, même quand c’est inconfortable.

Le mouvement qui revient

Ce que j’ai vu dans cette salle, c’est deux personnes prêtes à faire ce travail dans l’ordre. Pas à partir de leurs équipes, mais à partir d’eux-mêmes. Et ça, c’est rare assez pour le souligner.

Parce que l’imputabilité n’est pas une politique qu’on adopte ou un outil qu’on déploie. C’est quelque chose qui se vit dans les deux sens, en permanence. La haute direction qui se regarde aller, qui nomme ses propres angles morts, qui ajuste. Les équipes qui voient ce mouvement et qui, tranquillement, commencent à le reproduire.

Ce n’est pas un projet à livrer. C’est une façon d’être ensemble dans une organisation.

Et ça commence presque toujours par la même chose : quelqu’un en haut qui accepte de se regarder dans le miroir avant de regarder les autres.

La vraie question n’est donc pas de savoir si vos équipes sont imputables. C’est de savoir ce qu’elles ont vu de vous cette semaine.